如何有效地管理供应商？某标杆房企在选择供应商时非常强调“同路人”原则，将供应商视为企业内部员工，对供应商管理采取“选、用、育、留”的思路，以此来实现供应商的优胜劣汰，为企业不间断地积累合格供应商库。

  处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的。比如，十几年来一直在广州发展的A企业，现逐步向外扩张，目前已发展到上海，它需要更加多的上海当地供应商或能在上海当地提供服务的供应商。而B企业一直做住宅产品，现在拓展到商业领域，他需要更加多商业领域的专业供应商。房地产开发领域的供应商按专业细分少说也有几百类，这么大量的供应商不可能在极短的时间内积累而成。那么，如何明智的选择吻合企业未来的发展阶段的供应商？建议采用“中期、短期、长期的阶梯式发展”思路，有序地补充供应商资源。

  1短期：依据当前招标计划，定向补充供应商短期供应商资源补充即根据招标计划，进行供应商定向招募、招标：

  现有的合格供应商能否满足最低入围数量的要求？如果不足，就需要去寻找、考察、定向补充，这样才可以满足招标需要。

  2中期：盘点储备缺口，填补最低入围数量一般企业在招标时，对入围供应商的数量有一个最低数量限制，比如B企业要求最低入围单位数量≥2N+1（N为标段数）。供应商资源补充的中期做法，就是要对现有的供应商资源库按类别进行盘点分析，如果合格供应商的储备数量少于最低入围数量，就要定向发展，由采购部门有明确的目的性地收集相关专业的供应商资源，提前进行资质评估或考察。否则，一旦开始招标就变得紧急，会影响招标进程或价格谈判。

  例如，B企业针对土建工程部分的合格供方结构可以进行盘点统计，梳理出合格供方数量储备少于3家的供应商类别为胶粉聚苯颗粒、钢结构工程、屋面瓦这三类，后续便会针对这三类做补充招商。具体如下图：

  3长期：基于公司发展，培育战略合作伙伴从房地产企业与供应商的关系来看，大致经历了四个阶段。

  第一个阶段的特点是一般的买卖关系，此阶段对供应商的选择随意性强，因此房地产企业与供应商之间是一种不稳定关系，主要是针对一些替代性比较强的材料设备供应商或零星工程项目施工单位。

  第二个阶段的特点是稳定的供求关系，此时房地产企业与供应商建立了相对长期的合作，但也仅限于一般的买卖关系，主要是根据公司产品定位要求保持相对来说比较稳定的品质与特征，比如大型机电设施、厨卫设备、饰面材料等。

  第三个阶段的特点是合作伙伴关系，此时已是长期合作，相互之间的信任度较高，合作形式开放，信息透明，且有了某些特定的程度的其他合作，如技术、培训、资金等，那些对品质、进度与成本影响重大的单位，比如总包、装修单位应往这个方向发展。

  第四个阶段的特点是建立战略联盟，此时房地产企业与供应商建立了非常紧密的合作伙伴关系，比如联合开发、股权合作、收益共享等，双方形成了更紧密的“利益共同体”，不再是那种“我付钱你办事”的甲乙关系，万科近年所推行的外部合伙人机制就是其中一例，但也仍处在探索阶段。

  从目前行业的发展的新趋势来看，标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作伙伴关系，从机会主义走向共享主义，从分散采购走向集中采购、战略合作。通过规模化减少相关成本，通过建立持续稳定的合作伙伴关系提升服务品质。

  评价是沟通的基础，也是合作与否的参考是依据。评价体系应该是平面、系统的，避免片面、单一，但评价是手段而不是目的。因此在评价体系的设置上要注意便于执行，手段宜简单执行才高效，评价维度不宜太多，最好是定量指标与定性指标相结合；参与人员不宜太多，一线执行团队的权重最好要高于后台管理与服务团队的权重；评价频率不宜太高，基于事件评价（比如达到某节点）与定期评价（比如按季度）相结合。

  1供应商评估的整体逻辑“用”更多地是通过对供应商合作全程的评价来反映。供应商评估是供应商管理中的核心业务环节，涉及到资质评估、履约评估、年终评估等环节。

  北京H企业供应商管理的整体框架北京H企业将供方合作的整一个完整的过程分解为入库、招投标、合作和年终总评四大阶段，每个阶段都有相应的评估，评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级，并随时进行动态调整，实现了供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命期的管理。

  （1）入库阶段：进行资质评估，根据供应商的资质确定综合等级是潜在还是合格；

  （2）招标阶段：进行资格预审，确定入围或不入围，以及中标或未中标；（3）合作阶段：定期或者根据自身的需求进行履约过程评估、竣工交付后一定周期内进行总结评估、保修期结束进行保修评估，确定合作等级ABC；（4）年终总评：年终根据各阶段评估结果，进行等级评定，划分战略、优秀、合格、不合格。

  2两大方式加强履约评估，实现供应商过程管控对已合作的供应商，重点应关注其履约表现。业内标杆企业对供应商履约评估的做法主要呈现为两种典型的方式——按阶段评估与定期集中评估。

  “按阶段评估”的“阶段”是指前期履约准备以及招标过程、施工过程、竣工交付以及保修期内这几大阶段。在施工过程，甚至还可能有多次评估。这种评估模式适合那些管理精细程度较高的企业，其好处在于能及时帮企业发现供应商在合作过程中存在的问题，促进企业及时督办、改进。但因为评估频率较高、所以执行难度也大。特别是施工过程的评估，涉及多个业务部门参与，如果供应商评估对日常工作本身没有促进作用，反而是个累赘，就会存在有关部门不配合的问题，执行效果打折。

  按阶段评估模式中，行业内一些标杆企业还采用了另外一种比较独特的方式——将施工过程评估与关键的付款节点进行绑定，以付款来驱动评估，评估结果不理想的可能会影响付款进度。这样做既保证了评估的及时开展，也能将评估结果进行直接应用。通常会选择在付款到40%与75%这两个时点进行评估，付款到40%时刚过了磨合期，到75%时工程基本完工，都是比较能反应问题的时点。

  “定期集中评估”，是指每半年或一年集中对在合作期内的所有单位（主要是指工程承包商与材料设备供应商）进行评估，处在哪个阶段就评估相应的维度。这是一种运动式的评估模式，相对来说执行难点要小，但在时效性上要弱一点，适合那些管理相对粗放的企业，可以通过供应商评估获得一个结果并进行排名，然后再开展相应的奖惩。

  案例1：Y企业的定期集中评估模式应用Y企业是一家老牌房地产开发企业，拥有近30年的历史，上市公司，年销售额过100亿元。一直以来，Y企业都比较重视供应商管理，在集团的招标管理中心设有专门的供应商管理组，负责供应商信息收集、维护以及供应商履约评估。其供应商评估主要采用了定期集中评估的模式。

  1.评估周期：每半年一次每半年开展一次，每年的6月、12月启动，7月、次年1月出结果，一般耗时一个月左右。2.评估对象：重点关注工程承包商以及材料设备供应商关注重点而不是包罗万象，虽是针对当前评估周期内所有新签、正在执行以及进入维保期的所有合同，但仅限于工程承包商及材料设备供应商，其他类别未纳入，精简了数量，避免成为一项所有业务部门的运动。3.每份合同多人评估，不同人设置不同权重每份合同由多人进行评估，重点是以项目部、招标中心、物业公司以及项目管理中心这四个部门的人员为主。不同的人分别设置不同的权重，项目经理40％，项目总监40％，主管领导20%（若主管领导没有打分，则其权重平分到项目经理与项目总监），物业公司10%（若还未到保修阶段，则其权重平分到项目经理与项目总监），招标中心的评价结果作为参考。4.设置供应商互评环节在内部人员开展评估之前会先让供应商之间进行互评，即总包与分包之间互评、装修安装单位与材料设备供应商之间互评，互评结果作为内部评估的重要参考，也算是广开言路，充分征求意见，避免片面。5.按阶段设计评价指标，统一打分标准不同专业的供应商评估的维度有所侧重，分别设置了施工总承包、机电装修、施工其他专业以及材料设备四类不同的评估问卷。比如针对施工总承包合同的评估问卷，就是按阶段设置评价指标内容，具体应用时，根据合同所处的阶段确定需要评估哪些指标。每个指标内容有相应的分值，为了避免随意打分，针对每一个维度设置了统一的打分标准。6.评估结果及应用合同最终得分=各维度的评分合计/各维度的总分合计×100，比如某合同正处于施工阶段，则其应评估维度的总分为85分（验收及移交阶段的两个指标不参与评估），如果该合同各维度的评分合计为80分，则该合同最终得分=80/85×100=94分。如果一个供应商同时有多个合同在执行，则将多个合同的得分合计后再取算术平均值，作为该供应商在该评估周期的最终得分。60分以下为不合格，60～75为合格，75～85为良好，85分以上为优秀。评估完成后撰写评估报告，进行分类分析。对于表现优秀的供应商给予肯定并可能建议作为战略合作伙伴，对于表现较差的供应商分析原因并给出后续合作关系的建议。然后在供应商大会上通报评估结果，对于表现优秀的企业给予奖励，从而促进供应商的优胜劣汰。

  案例2：B企业按阶段评估特例——履约过程与付款节点绑定B企业明确表示其供应商评估的目的有三个方面：其一，建立供应商评估体系，客观评估供应商，为公司发展储备合格供应商资源；其二，建立供应商激励机制，根据评估结果进行供应商分类，形成战略供应商资源库，体现同路人原则；其三，提升招标效率，目标是期望达到80%的招标不有必要进行即时的考察与资格预审，供应商资源库即可满足2N+1的招标要求。

  评估对象包括在合作范围内的所有供应商，主要以企业单位+项目负责人作为考核对象，以合同为基本单元，一个供应商承建多个项目的，按合同分别评估，最后取平均值。其中过程履约评估占60%的权重，集中交房期评估占40%的权重，磨合期评估作为相关补充，用于修订之前的评估结果。

  1.过程履约评估：与付款节奏绑定（1）与付款节奏绑定过程履约评估的特点是与付款节奏绑定，即在合同付款到40%、75%这两个时点时要求进行履约评估，且工程及其他相关人员在合同实施中也可随时发表评价。这种方式既避免了Y企业集中评估模式下不及时的问题，也避免了G企业按阶段评估模式下合同开始执行后每两月评估一次操作难的问题，充分兼顾了及时性以及可操作性，也是我们比较推崇的一种评估模式。（2）不同岗位设置不同评估维度及权重针对不同类别的供应商评估维度各有侧重，主要分为设计、监理、造价咨询、施工、集采这5大类，特别是针对施工类合同，需要多个不同岗位参与评估，不同的岗位关注的维度也会有侧重，并且针对不同的岗位做评估维度的权重设计。

  集中交房期评估每半年开展一次，1～6月交房在7月10日前评估，7～12月交房在次年1月10日前评估。由项目总监、工程、造价采购职能负责人共同参与评估，主要从拖欠民工工资及民工聚众事件、竣工验收交房配合、分户验收整改及时性、户均报事量、报事完结率、合同交房完成率六大维度进行不同权重及分值的评估。

  每年开展一次，从客户入住开始，到两年保修期结束。此阶段评估客服与物业是主力，评估维度还是着重关注工程质量与维修服务，即户均报事量与报事完结率。在此阶段还涉及到竣工结算，所以竣工结算资料的及时、准确也是评估的重要维度之一。除此之外，如果在此期间发现重大质量缺陷则视情节轻重扣10～20分。

  需要特别说明的是，户均报事量与报事完结率这两个指标的获取并不是特别容易，在这两个指标的背后还需要一套完善的客户服务管理流程，要能够完整的记录每一单客户投诉（报事）、责任单位和完成情况，否则就没办法反映供应商的真实情况。

  企业在推行供应商评估体系通常会经历一个反复优化的过程，一开始为便于执行会追求简化，逐步完善的过程中可能会越来越复杂，因为各环节的意见都要融入进来，难免会变得复杂。但在运作成熟后可能又会趋向于简化，因为运作成熟后供应商团队也相对来说比较稳定，另外考虑到这个事情的边际效益是递减的，所以，未必需要追求精细。比如，对于承包商的过程评估通常为工程质量与服务配合两大维度，质量评估应结合工程实测实量（如有）为依据，避免另设维度，避免供应商评估体系与工程管理体系不搭接，各做各的、难以形成合力。

  另外需要强调的一点是，一些跨区域分权管理模式下的大规模的公司对供应商管理是以区域为单位的，在区域化管理模式下每个区域公司管理本区域的供应商库，就算是同一个供应商，在不同的区域，是否入库、合作等级可能不同，即“资源是共享的、信息是公开的，但使用是区域化的、个性化的”。举例，供应商A，深圳审核合格并入库后，那也只能在深圳用，广州、上海等其他公司若要用，同样也要经过考察评估才行，而不是任一公司考察合格全集团通用。同样的，在深圳评估为优秀的单位，在广州可能评估为不合格，但广州评估不合格不直接影响在深圳的合作，除非该单位在多个城市都出现不同程度的问题，那就需要集团层面给予重视。主要是考虑到供应商（特别是实施工程单位）的区域服务能力会有差别，不能一刀切，也不能逃避责任，所以入库、履约评估的管理都是区域化的，区域之间可以不相互影响，但是要求全集团内资源是共享的、信息是公开的。

  供应商的开发很重要，培养供应商更重要。分类分级后，对于表现优秀的供应商，应该进行相对有效的激励，而对那些可能在能力上还有所欠缺，但经营理念与价值观方面值得认同的供应商则可优先考虑再给予一定的机会，培育发展，实现共同成长。

  1基于“分析策略矩阵”找到培育供方一般来说，房地产企业对供应商的评价定级是这样一个流程：下发问卷—相关评价部门打分—汇总得分—初步定级（升降级）—最后决策层审批。这种方式的供应商评价流于形式，价值不大，缺少了一个很重要的环节——深入分析供应商现阶段存在的问题，寻找改善方法。某标杆企业借助“供应商分析策略矩阵”，从“重要性”和“满意度”两个维度分析“有药可救”的供应商。重要性得分即是对服务、交付、质量控制等维度的重要性权重；满意度得分是对于供方某个方面表现评测人员的感观得分，非常满意为5分。最后要重点培育的供应商就是“关键改进象限”内的供应商。

  2基于“行动指数”找准培育的方向具体的改进方向根据“行动指数”得出。行动指数=重要性得分×（1-满意度得分），指数越高表示问题的紧急程度越高，也即是重点要改进的方向。接下来，房地产企业就可以重点辅助供应商对这样一些问题进行改进，真正培育属于自身个人的战略供应商，保证双方一同成长。这种方式培养起来的供应商，能够长期持有而不丢失。

  巧用激励手段有利于提高供应商及其管理人员的积极性，促进供应商自身素质的提升。为实现激励效果的最大化，标杆企业会按照分级、分类两个维度对供应商进行激励。

  1分级激励：战略、优秀、合格不一样的等级权利差异化根据供应商的合作等级给予不同的激发鼓励措施，大体上分为战略、优秀、合格三级，实行高级别优先权及等级权利差异化管理，即在相同的条件下，级别较高的合作伙伴有中标或承接业务的优先权。比如某企业对供应商分级激励的方式为：同一领域的合作伙伴，战略合作伙伴可直接入围公司招标或承接公司业务；优秀供应商直接入围，在满足大于3家的情况下，可直接询价，同等条件优先选用；合格供应商在完成资格预审的情况下，项目公司可不到其现场考察。

  2分类激励：服务、工程、物资不同类别激励差异化根据供应商不同分类设定不同的激发鼓励措施，大体上分为服务类、工程类、物资三类，对不同类别实行激励差异化管理，如服务类对其人员能力影响大，以直接奖励个人或公司为主；工程类价格高且依赖管理体系，奖励一般以报价和资金优惠为主，兼顾人员激励；物资类种类多，价差大，质差大，激励手段以战略合作为主，兼顾报价和资金优惠。

  当然，分级分类激励还只是简单通用的供应商激励形式，供应商管理更为系统长远的还是实现战略供应商管理，以形成企业的战略供方资源库，打造强有力的企业供应链，双方建立长期的合作与交流，为企业在产品质量、成本优化上做出巨大贡献。

  对于房地产企业来说，要建立规范的分类、分级的供应商信息库，并以此为基础实现供应商的选（渠道多元化）、用（有效的过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段）。长久来看，房地产企业一定重视供应商的培育，建立以房地产企业为核心的供应链体系，供应链管理能力、上下游价值链整合能力是房地产企业的核心竞争力。